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董事会在危机中必须做什么?

作者: WitLink发表时间:2016-11-10 15:04:21浏览量:2073

眼下大公司在经济衰退中纷纷受创,公众的注意力集中在董事会身上,期望他们在应对危机时起到更积极的作用。不过哪些是他们的当务之急?《财富》(Fortune)资深特约编辑杰夫•科尔文(Geoff Colvin)同两位顶级顾问——管理专家拉姆•查兰(Ram Charan)和高管猎头公司斯宾塞•斯图亚特公司(Spencer Stuart)美国区主席汤姆•内夫(Tom Neff)...
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  眼下大公司在经济衰退中纷纷受创,公众的注意力集中在董事会身上,期望他们在应对危机时起到更积极的作用。不过哪些是他们的当务之急?《财富》(Fortune)资深特约编辑杰夫•科尔文(Geoff Colvin)同两位顶级顾问——管理专家拉姆•查兰(Ram Charan)和高管猎头公司斯宾塞•斯图亚特公司(Spencer Stuart)美国区主席汤姆•内夫(Tom Neff)——谈论了此问题,查兰的新书是《经济不确定时期的领导力》(Leadership in the Era of Economic Uncertainty)。他们谈话的主要内容摘录如下:

  问:董事会2009年议事日程上的第一项应该是什么?

  拉姆•查兰:金融风暴尚未过去。我跟踪的许多公司都预测收入下降10%到20%。因此董事会的当务之急是花时间理解现金问题、资产负债表问题、举债经营问题以及流动性问题。一两个小时的演示是不够的。

  其次是反思管理目标。你希望激励管理层,但你不能仅仅稍加改动然后继续沿用之前的目标;在这个时期,生存都可能成问题。

    三是重新评估你公司所比照的同行公司。有些之前的同行可能已破产,或者由于情况已明显变化,它们可能已经与你们不相干。

    第四是反思薪酬。我遇到的大部分薪酬委员会主席完全不理解估计优先认股权的Black-Scholes模型。假如你不理解此模型,那就想点别的方法。

  汤姆•内夫:董事会必须花更多的时间考虑那些令人难以置信的事情——那些1年前看来还显得失去理性,或许不可思议的情况。假如我们的首席银行不复存在了怎么办?假如我们有流动性危机怎么办?假如道指降至6,000点该怎么办?假如我们的股价持续下跌引来恶意收购者怎么办?

  董事会还需要多关注企业风险管理。他们不仅应该考虑银行需要关注的风险,还需要考虑自身商业模式中的风险,以及可能影响企业的全球风险。这是整体分析此问题,也是对企业行为的负荷试验。

      能是我们董事会所需要而目前又缺乏的?将有更多的董事退出董事会,尤其是那些再没时间或没心情应付这些的担任实际管理职务的高管。因此董事会需要提前打算,同一些可能作董事的人交谈。

  问:大部分董事会不善于考虑到所有可能出现的问题。你有没有找到帮助他们扩展思路的方法?

  拉姆•查兰:是的,有几个方法。在工业公司,不会广泛讨论资产负债表。它应致力于两个简单的问题:现金来自何处,以及现金流向何处?董事会需要真正学习资产负债表,对其进行讨论,获得管理层的输入,看看不同情况下的金融风险,此风险有很多组成部分。这些都不需要经过繁琐的会计手段就能得出答案。在一些地方,这种情况正在发生。

  其次,我知道一家工业公司现在设立了首席风险官,在过去半年,他指出了9类风险。他已让公司治理委员会审视这些风险,董事会也讨论了这些风险。

  问:薪酬体系的哪些问题造成了大量金融行业问题?

  汤姆•内夫:金融公司的一些管理团队持有大量股份,这本被认为是件好事。但我认为推动利润的动力产生了有些机构无法吸收的风险。因此你不得不说这些办法不对。人们过于关注利润增长,而非可靠收入之增长。每季度改变管理层的目标不是个好主意,但薪酬委员会将面临为[高管]设定合适奖励的挑战,高管们正试图达到一个活动的目标。

  问:公司需要更好的董事、正确的董事,不过作为董事的要求及挑战将大大增加,这似乎不可避免,对吧?

  汤姆•内夫:毫无疑问。时间需求已大大改变。现在的常规是董事会和董事委员会在例会之间进行电话会议,随着投入时间的增多,一些人没法抽出那么多时间。当然,这也有风险,特别是声誉风险。董事会将受到前所未有的关注,没人希望在关于某破产公司的文章中,被描述成一位恶棍。

  拉姆•查兰:人们开始认识到,董事会能创造价值,而有些董事会由于作为或不作为能摧毁价值。

  汤姆•内夫:懦夫不适合担任董事,尤其是对于接下来的一年而言。
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